Portfolio

Wet- en regelgeving medezeggenschap

Wetgeving die te maken heeft met medezeggenschap, zoals de Wet op de ondernemingsraden (WOR), kan nogal complex en uitgebreid zijn. Bovendien verandert er vaak wat. Het kan lastig zijn als or om wettelijke bepalingen te begrijpen en goed toe te passen. Ik heb een ondernemingsraad uit de logistiek hier twee dagdelen in begeleid. Na een korte presentatie van de hoofdlijnen van de WOR, heb ik vragen beantwoord en hebben we verschillende praktijkvoorbeelden van de or doorgenomen. Vervolgens hebben we andere wet- en regelgeving behandeld, zoals de Arbowet, de cao, het Burgerlijk Wetboek en meer. Het voordeel van deze training is dat de or beter geïnformeerde beslissingen neemt, rechten effectiever uitoefent en dat er minder conflicten zijn met het management.

Teambuilding

Het samenwerken in een or-team kan soms lastig zijn. Or-leden hebben verschillende achtergronden, motivatie en rollen. Dit kan leiden tot onbegrip, communicatieproblemen en moeite om samen een standpunt in te nemen. Omdat er vaak weinig tijd is om elkaar te spreken in een drukke werkweek kan dat voor stress zorgen. Ik heb een ondernemingsraad uit de verzekeringssector hier drie dagdelen in begeleid. We zijn gestart met de visie van een proactieve or, een or waar de leden energie uit halen. Vervolgens heeft de or uitgewisseld hoe ze de samenwerking onderling ervaren. Ik ben uitgenodigd om feedback te geven op de manier van overleggen en taakverdeling. Tot slot heeft de or duidelijke actiepunten opgesteld voor de leden en het dagelijks bestuur. Het voordeel van deze training is dat de or-leden een betere band en communicatievaardigheden hebben, elkaar beter begrijpen en conflicten op een constructieve manier hanteren. Bovendien helpt het de sterke punten van de leden te identificeren, waardoor de or effectiever en met meer plezier samenwerkt.

Strategisch advies

Or’s hebben vaak strategisch advies nodig wanneer ze moeten adviseren over complexe organisatieveranderingen, zoals reorganisaties, overnames of fusies. Het is niet zo makkelijk om langetermijnstrategieën te begrijpen en vervolgens te bedenken wat daar de impact van is op medewerkers. Ik heb een or uit de installatietechniek hier twee dagdelen in begeleid. De basis is een fasenmodel voor organisatieveranderingen, dat is toegepast op een actueel praktijkvoorbeeld van de or. De or heeft per fase het verloop van de organisatieverandering geëvalueerd en de samenwerking met de bestuurder en achterban doorgenomen. Dat leverde concrete verbeterpunten op. Tot slot is met een model voor een hr-implementatiestrategie bekeken wat de impact van de verandering is op het personeel en hoe de or daar effectief in adviseert. Het voordeel van deze training is dat de or beter anticipeert op toekomstige ontwikkelingen, effectieve standpunten formuleert en daardoor een betere positie heeft bij onderhandelingen met de bestuurder. Hierdoor worden de belangen van de achterban gewaarborgd.

Conflicthantering

Als or kun je te maken krijgen met meningsverschillen binnen de groep. Dat is heel begrijpelijk, omdat de meeste or’s hun team zelf niet kiezen – dat doet de achterban. Daarnaast kun je last hebben van meningsverschillen met de bestuurder, waar je zelf niet uitkomt. Bijvoorbeeld vanwege een verschil in persoonlijkheid of een belangentegenstelling. Ik heb een or uit de publieke sector hier vier dagdelen in begeleid. Ik ben afzonderlijk met de or en met de bestuurder in gesprek gegaan, om te horen wat er speelt op het niveau van de inhoud en de relatie. Op basis hiervan is de begeleiding ingericht. De eerste stap is een training voor de or geweest, waarin zij hebben zich hebben verdiept in gesprekstechnieken. Een onderdeel van die training is het oefenen met een trainingsacteur. De tweede stap is een heisessie tussen or en bestuurder. In de heisessie zijn verwachtingen uitgewisseld, is gereflecteerd op recente ervaringen en zijn afspraken gemaakt over de samenwerking. Het voordeel van deze begeleiding is dat beide partijen opener zijn geworden en daardoor makkelijker consensus bereiken over belangrijke onderwerpen.

Samenwerking tussen or en bestuurder

Als or kun je ervaren dat je te weinig informatie krijgt, te weinig of te laat betrokken wordt bij besluiten en dat je andere belangen hebt dan je bestuurder. Bestuurders vinden het soms moeilijk dat de or de besluitvorming vertraagt en voor hun gevoel op hun stoel gaat zitten. Het is niet altijd makkelijk om effectief met elkaar te communiceren en een goede rolverdeling te vinden. Ik heb hier een bestuurder en een or twee dagdelen in begeleid. In het eerste dagdeel heeft de or, op basis van mijn boek, een plan gemaakt hoe hij met zijn adviezen de besluitvorming en prestaties in de organisatie verbetert. In het tweede dagdeel is dat plan besproken met de bestuurder. Met een dialoogsessie is verkend wat beide partijen van elkaar nodig hebben, en hoe zij elkaar kunnen versterken. Het voordeel van deze training is dat adviestrajecten beide partijen meer opleveren. De or heeft meer in te brengen omdat hij actiever informatie ophaalt bij de achterban en weet hoe dat aansluit bij de behoeften van de bestuurder. De bestuurder betrekt de or vroeger omdat hij inziet wat de waarde is van het or-advies.

Advies over personeelsbeleid

Een belangrijke taak van de or is het vertegenwoordigen van de medewerkers. Daarom heeft de or zo’n sterke rechten op het gebied van personeelsbeleid. Denk aan veranderingen in werktijden, ziekteverzuimbeleid of duurzame inzetbaarheid en levensfasebewust personeelsbeleid. Soms is dat moeilijk, omdat personeelsbeleid over veel verschillende onderwerpen gaat en de Nederlandse wetgeving op dit gebied ingewikkeld is. Ik heb een onderdeelcommissie (OC) enkele maanden begeleid op duurzame inzetbaarheid. Met een collega adviseur is eerst de huidige situatie in kaart gebracht, zodat iedereen overtuigd is van de noodzaak om dit onderwerp op te pakken. Vervolgens is in een workshop vastgesteld wat de behoeften van collega’s in verschillende levensfasen is. Dat heeft een plan opgeleverd met voorstellen om de arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, managementstijl en personeelsontwikkeling aan te passen. Dat is in overleg met de hr-afdeling omgezet in nieuw beleid. Het voordeel van dit adviestraject is dat de OC met een sterk onderbouwd advies behoorlijke invloed heeft gepakt in het overleg. Daar profiteert iedereen van. Collega’s voelen zich hierdoor vertegenwoordigd en de organisatie heeft goed gemotiveerde en toegeruste medewerkers, waardoor de kosten voor verzuim dalen.

Tegengaan van ongewenste omgangsvormen

Ongewenste omgangsvormen, zoals pesten en seksuele intimidatie, is een lastig onderwerp voor veel ondernemingsraden. Het zijn gevoelige en moeilijk te bespreken kwesties. Bovendien is het soms subjectief: wat voor de één grensoverschrijdend is, is dat voor de ander niet. Daardoor staat het onderwerp vaak lang op de agenda en wordt er weinig voortgang geboekt. Ik heb een or van een ziekenhuis hier twee dagdelen op begeleid. De training is gestart met een definitie. Met behulp daarvan heeft de or het onderwerp afgebakend en zijn er twee speerpunten bepaald. De tweede stap is een overzicht van wet- en regelgeving. Dat heeft de or laten zien wie welke verantwoordelijkheid heeft binnen de organisatie om ongewenste omgangsvormen aan te pakken. De or heeft hier baat bij gehad omdat hij vervolgens in gesprekken duidelijke afspraken heeft kunnen maken over een aanpak. Tot slot is een overzicht gegeven van partijen buiten de organisatie die hulp en advies geven over ongewenste omgangsvormen. Dat heeft de or gemotiveerd omdat hij weet dat hij er niet alleen voor staat. De training heeft opgeleverd dat de or eensgezind, gemotiveerd, en met een duidelijk plan de problemen aanpakt.

Beloningsverschillen

Er is een behoorlijke loonkloof in Nederland, zowel tussen de directie en de gemiddelde medewerker, als tussen mannen en vrouwen. Veel medewerkers voelen zich tekortgedaan en willen dat de or hier wat aan doet. Or’s vinden dat moeilijk, omdat hun rechten niet sterk genoeg zijn om hard in te grijpen in hun organisatie. Ik heb een ondernemingsraad uit de chemische industrie hier twee dagdelen in begeleid. Allereerst is gepresenteerd waar beloningsverschillen vandaan komen. Vervolgens hebben we doorgenomen aan welke wet- en regelgeving organisaties moeten voldoen en wat de consequenties zijn als dat niet gebeurt. De derde stap is het bespreken van de invloed van ondernemingsraden op beloningsverschillen. Tot slot is een dagdeel besteed aan het maken van een actieplan. Het actieplan bestaat uit de inhoudelijke focus van de or, de partijen die hij wil betrekken en een tijdlijn voor het or-initiatief. Het voordeel van de training is het toegenomen zelfvertrouwen van de or – hij weet precies wat hij kan en mag en hij weet goed samen te werken met anderen binnen en buiten zijn organisatie om doelen voor elkaar te krijgen.

Reorganisatie en fusie

Bij ingrijpende veranderingen zoals reorganisaties, fusies of overnames is het belangrijk dat je achteraf niet voor verrassingen komt te staan als organisatie. Je wil weten wat de zorgen zijn van collega’s en daar vroegtijdig op inspelen met de juiste procedures, zodat je de beste uitkomsten garandeert voor zowel de organisatie als de medewerker. Daarom geef ik juridisch advies aan ondernemingsraden en bestuurders. Ik heb een or uit de publieke sector hier drie maanden in geadviseerd. De or bepaalt zelf wanneer zij extern advies willen inwinnen en binnen één of twee dagen is de eerste stap gezet in de begeleiding. Bij een recente reorganisatie heb ik in een online adviesgesprek aan de hand van een fasenmodel uitgelegd welke actie zij wanneer moeten ondernemen, bijvoorbeeld ten aanzien van een sociaal plan en de nieuwe organisatie inrichting. Dat overzicht heeft de or geholpen om proactief te werk te gaan, in plaats van overvallen te worden door ontwikkelingen. Naast het online gesprek heb ik delen van het or-advies geschreven. Hierdoor heeft de or meer tijd gehad om zijn doelen helder te krijgen, de juiste initiatieven te nemen en stevig te netwerken. Het voordeel van de juridische advisering is dat de bestuurder een aantal doelen van de or heeft omarmd en in het reorganisatievoorstel heeft verwerkt. De collega’s zien de inzet en invloed van de or terug in het uiteindelijke voorstel en hebben daar waardering voor uitgesproken.